以下著作开始于华夏基石e知悉 ，作家夏惊鸣

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作家| 夏惊鸣，华夏基石首席政策与组织变革群众，华夏基石高等结伴东谈主、副总裁

开始 | 华夏基石e知悉，搞定知悉

商榷谐和| 13699120588

凭证华夏基石首席东谈主才官CHO直播夏惊鸣主题分享内容整理，著作仅代表作家本东谈主不雅点，图片来自于相聚

我今天讲的主题是政策解码。

我之前讲了政策场合是势必出路，场合要有出路，政策撮要定位、价值成见、要道策略、中枢竞争力等是必胜逻辑，等于若何让这个契机变成我方的。那么，今天是第三个主题，要把"增长的株连"分解下去，等于政策解码——必赢活动。

政策解码/绩效搞定最伏击的作用

是"打凯旋的搞定"，

是"建设打凯旋的智商"

无论叫政策解码，照旧叫想法搞定或者绩效搞定，其实皆是一趟事，只不外取了不同的名字良友。那么，它的作用是什么？

一谈到绩效搞定，咱们当先猜度的是分钱。到年底的时候，凭证侦察的驱散，形要素钱的依据。第二个，是政策株连的传递，等于环球为政策作念什么孝敬，咱们若何通过政策解码、组织绩效等总计这个词过程把增长株连传递下去。

其实，政策解码/绩效搞定还有第三个、第四个作用，这是环球时时会忽视的，这亦然为什么我一直强调在企业里面一定要作念想法搞定/绩效搞定，哪怕难，也要去作念的原因。那么，第三个是什么？是培养将军；第四个是选择将军。你想一想，绩效搞定、想法搞定是不是天天在琢磨我打什么仗，如何打凯旋，打得若何样，要不要诊疗，下一步该若何办？临了，环球的功劳如何，如何评定？你看这等于打凯旋的搞定。是以，绩效搞定、想法搞定，等于打凯旋的搞定。如果你从这个角度上去念念考的话，它等于一个中枢的合手手——培养咱们干队列伍打凯旋的业务智商的一个中枢合手手。

我浅近跟企业讲，认真作念绩效搞定，三年会起作用。我讲三年，不是绩效搞定体系需要设想三年，设想三个月就可以了。但是，要让环球形成民风，需要三年；形成一种正确念念维步地，需要三年。第一年环球会用这些器用，但用完之后，他推行上在作念的过程中就把它给忘了，比如咱们凭证政策舆图进行分解的时候，到了月度计分离析会、季度计分离析会的时候，他忘了，还在避重逐轻或谈一些马勃牛溲的事情，就莫得政策念念维，不是一个将军的扮装来琢磨这个接触到底若何打，打得若何样，他照旧一个工兵的念念维，这是第一年。那么，到了第二年，就启动有嗅觉了，第三年就会熟练了，就会知谈是围绕公司的政策意图开赴，以及从公司的必胜的逻辑开赴，然后再来看我方要干的事情。很彰着，你就会感受到咱们队列的修养就不一样了。

我在百果园诱导政策解码到第三年的时候，我跟余总(余惠勇)讲，咱们搞定层的修养有了质的变化。我是17年第一次进行诱导，到2020年一季度的时候，我就嗅觉环球的念念维完全不一样了。我其时跟余总讲，我说团队的智商发生了质变，其时他还没嗅觉，也不知谈我说啥。到了2020年第三季度的时候，他就跟我讲，夏憨厚，咱们团队纯熟了。虽然，这弗成说完全是想法搞定所形成的。因为环球皆还在干戈嘛。但是，想法搞定等于干戈，打什么仗，以及如何干戈的搞定过程。

咱们有了中枢合手手之后，倒逼着环球以政策念念维的层面去念念考打什么仗，以及如何打凯旋，总计这个词搞定过程等于分析、界说、复盘、诊疗。经过几年，搞定层打凯旋的政策念念维就确实高潮几个维度了。想法搞定、绩效搞定等等，一定要正确知道它的价值，它的作用。是以，侦察最终不仅是为了分钱，这只是其中一个作用，还有非常伏击的作用是传递政策株连，培养将军和选择将军。

那么，从这个敬爱上去麇集绩效搞定，麇集政策解码，麇集想法搞定，你的可爱度就不一样，你的嗅觉就不一样。

另外，咱们搞搞定商榷之是以难，我认为有四个原因，今天就讲一个原因——搞定系统的作用和企业团队是有平直关连的。打个譬如讲，搞定商榷责任就像大夫给企业看病的。大夫是给东谈主治病的，但给东谈主治病和给企业治病是有本色区别的，东谈主病了吃药，药是可以自动起作用的，比如说我伤风了，吃了伤风药，就毋庸去管了，睡一觉，好了。但咱们给企业作念商榷的时候，把有计算设想给了客户，这个有计算能弗成自动起作用？是不会的。如果说咱们给一个有计算，这个有计算能自动起作用，那天底下咱们不等于最敷裕的东谈主了吗？对不对？我也天天作念这个梦，搞个华为基本法，环球皆成为华为，我说给一个亿你会不会给？你一定会给，对不对？给一个亿我能成为华为，我干嘛不需要呢？但问题不是这样。咱们给出有计算，是需要企业的团队我方要去念念考，要去知道，要去形成共鸣，要去活动，这才是中枢。

华为之是以得力，一定不是商榷公司得力，是华为本人得力。

虽然，咱们商榷公司也在顺应的时机起到了专科的作用，无中生有、匡助建设。而且也不是因为商榷公司有计算有多好，而是华为他们我方作念得好，能够把事情落实下去，偶而其时是无领略的，能够凭证事物背后的本色礼貌行事。那《华为基本法》背后的本色礼貌是什么？是建设团队的系统念念维，而不是把这个东西写出来，就对企业起作用了。

是以，有的时候我去许多企业，组织复杂背濒临各式纠结和矛盾时，我说你们最佳有一个顶层设想，就雷同于《华为基本法》，有些企业就跟我说，夏憨厚，咱们也曾有了，你看墙上等于。然后我就问他，管用吗？基本上皆是怔在那里，不禀报了。推行上等于不管用。难谈是写的不对？其实先不管写的对不对，"基本法"这类东西起作用，背后的本色不是写出来就管用了，而是要"用"他，来建设团队的知道模式和活动模式，这才管用。至于若何建设我不伸开说。

那么，在企业里面有两个中枢合手手，一个是雷同于《华为基本法》这样的顶层设想，也有叫《共同撮要》的，名字不伏击，但内容皆是写企业要赓续得手，各个领域的指导念念想、指导原则是什么？咱们应该若何干？如果说每一个模块的东谈主皆明晰我这个模块应按照什么指导念念想去干，而且确实按照赓续得手的指导念念想去干的话，那企业不就成了吗？是以，华为为什么搞《华为基本法》三年？不光是把它写出来，而是通过这个中枢合手手建设团队的念念维模式。

另外一个中枢合手手，等于我讲的政策解码/绩效搞定/想法搞定，这是建设咱们打凯旋的业务智商。就像我刚才讲的，你天天琢磨打什么仗以及若何打材干打赢，然后不停地活动、复盘、更正。

是以，在企业里面这两个吵嘴常伏击的中枢合手手，要有耐烦，要有时刻去作念，要麇集这小数。这是我讲的第一个。

麇集政策搞定和政策解码，

要追想到"目的"

咱们谈了政策作念解码的伏击性，那到底若何麇集政策搞定、政策解码？

我一直认为，要把搞定麇集简便，不要把它想得太复杂，因为搞定学确实不像什么物理、化学、机械工程之类。我认为总计的学科当中，搞定学是最简便的，但它确如实实致使可以说亦然最难的，难不是难在学问上，是难在咱们东谈主本人的智商上，是确实需要有搞定智商。

好，我若何麇集政策搞定过程的，咱们有各式器用，比如说政策假定，什么SWOT分析之类的，你分析这些东西的目的是什么？你分析这东西的目的是你要作念出政策决策的依据，但这个依据一定是由你主不雅判断的，是以我就叫政策假定，我之是以这样去界说，是但愿环球追想作念事的目的，咱们作念这些事情的目的是什么？总计政策分析目的等于咱们作念出政策决策的依据和假定。

那么，到了政策撮要或者想法筹商，那等于我的决定，等于我要作念决策了。其实这些事情听起来皆是个很简便，但是许多企业很容易作念成两张皮，分析是分析，政策撮要是政策撮要，把它作念成了一个"作念功课"。是以，咱们有了分析，有了判断依据，就跟平时作念决策是一样的，只不外这个复杂小数，要进行系统分析良友。分析完之后，我的决策是什么？我将来大摘记达到一个什么进程？等于想法筹商或者政策撮要，对不对？定位是什么？价值成见什么？用什么策略材干打赢这个仗？将来在那里形成壁垒？将来几年在各个要道领域的想法是什么？这等于你的决策。决策作念完之后，是需要总计部门去协同材干收场的，那等于政策舆图。那么，把收场政策想法的旅途想显著之后，回到每个部门，基于公司举座的告捷，你的告捷体现为什么——中枢想法，你收场这些想法，你到底要干好哪些事情或者说要攻下哪些山头——要道任务，对吧？这就变成组织绩效了。另外还有专项计算（亦然政策部署），比如有的企业家具很伏击，有时间筹商、家具筹商、东谈主力筹商等。临了，就变成要作念好这些事，需要准备几许钱，这等于预算。我为什么花时刻要去讲这个东西？在我看来，这个景观是无数存在的——环球作念政策搞定、绩效搞定作念成了两张皮，就像作念功课一样，致使有的时候连我方也莫得办法劝服。是以，我讲这些等于但愿环球要预防咱们作念每一件事情的"目的"，那么，才不至于把搞定作念成了"作念功课"。

是以，咱们到底是依据什么东西作出政策决定？作念出这个决定之后，收场的旅途是什么？若何把环球协同起来？协同起来之后，咱们就可以分解了，每个部门应该攻什么山头，应该作念好哪些要道任务，结束之后，评估组织绩效。而其中有一些相比紧要的、需要去协同的要作念专项筹商，临了就体当今老例财务预算。

我把这个过程简便地讲出来，似乎没什么价值，但是恰恰在这一方面出问题，环球忘了目的。

惟有想明晰打什么仗，

以及若何打凯旋，

你材干准确描写出企业的政策舆图

谈到政策解码，有一个中枢的器用叫政策舆图。最近均衡积分卡非常受诟病，许多东谈主就讲均衡积分卡没用。其实我认为也弗成这样讲，中枢是咱们我方要去"作念对"。

政策解码的中枢是政策舆图，那么，咱们作念好政策舆图的窍门是什么？你看好意思国那几个作家写的书皆很复杂，也有许多例子，我认为写的照旧挺好的，把这个东西搞得很专科，什么前置贪图后置贪图，很漂亮，对不对？那么，作念好政策舆图是要这些专科学问吗？其实不是的。政策舆图，图根底就不伏击。是以，我今天的诱导节拍是先讲政策舆图，讲完之后作念的时候，环球就把图给我忘掉，不要把这个图想的若何专科，这图不伏击。我打个譬如说，如果你想明晰打的是什么仗，这个仗到底若何打材干打赢，你用政策舆图来抒发，照旧用脑图来抒发？照旧用鱼骨图来抒发，照旧用问题树图来抒发，致使用OKR来抒发，有什么隔离呢？是以，不要去琢磨这个图所谓的专科性，其实它不伏击，我当今绘制皆是很松驰的。问题的要道是要把打凯旋的逻辑想明晰。

虽然，一个企业一朝细目某一种抒发步地后，那一定要联合，因为这是里面的相通谈话，你不联合的话，相通资本就高了。那我当今画的这个图，你可以用各式步地来画，皆不要紧。是以，政策舆图最中枢的窍门是什么？等于想明晰打什么仗，以及若何打凯旋，这是最中枢的。你只把这个想明晰了，用什么图抒发皆可以。麇集了这小数，就麇集到政策舆图的精髓。

底下，我就以上图为例，来给环球禀报一下如何麇集政策舆图。

我对总计这个词政策舆图作念了一些改变，第一层面财务没变，第二个层面正本是客户，我把它改为了商场和客户，第三个层面没变，照旧运营经过，第四个层面正本是学习与成长，我改变为智商。为什么这样改？是不是要玩笔墨功夫？其实不是的，我一个个来先容。

1）政策舆图最上头第一个格子的内容"畛域快速增长，提高系统服从"是什么？这是政策想法。这是早年我作念的一个电商的政策舆图，既然是电商，总计这个词公司要打的仗一个等于"一定先要快速地往上形成畛域"，另一个等于服从。这是总计这个词公司要打的"仗"。

2）"财务、商场/客户、运营和智商"，这四个层面咱们若何来麇集？我为什么这样改？其实等于让环球要很容易的看明晰这是一个收场政策想法的逻辑：我的政策意图是畛域快速彭胀，提高系统服从，那它进展为什么样的财务恶果？那要收场这样的财务恶果，我到底要攻下什么样的山头？这等于商场与客户；那要攻下这些山头，咱们要作念好哪些事？这等于运营；咱们作念好这些事，咱们要具备什么样的智商？是以，我这样一讲，你别看这个图显得很无垠上，其实就这几个问题，这个逻辑就很知道了。我是为了把逻辑抒发知道小数，抒发世俗小数，是以才这样改。

那么，为什么要改为"商场/客户"？是因为关于家具型公司，从商场角度来表述会更容易、更伏击一些。是以，家具公司、时间型公司是以商场为主，而关于劳动型公司或大客户型公司，是以客户为主来抒发更好一些。虽然这是一个教悔之谈。

3）咱们若何麇集政策舆图的总计这个词内容呢？总计这个词内容等于在讲咱们打什么仗，如何一层层的打凯旋，因循公司打凯旋。环球不要看这个图，花里胡梢的，显得挺无垠上，其实等于想明晰打什么仗，这仗打若何打材干赢。

4）中间这一排讲运营，运营到底是什么内容？其实它是公司的主价值链。比如咱们要收场什么财务恶果，要攻什么样的山头，这皆是外部驱散，那把攻下山头，咱们要作念好哪些事——主价值链，主价值链就相配于咱们的一个机器，毛猪进去，猪肉出来了，等于通过主价值链。企业创造客户/商场价值中枢等于通过主价值链，等于通过主价值链所形成的恶果去赢得商场得手。咱们创造价值的中枢就在这里，是以，一个公司的要道策略也主如果体当今主价值链，体当今"运营"这个层面。

虽然，还有一种抒发步地，等于平直把计划策略放在这一层。只消你的策略是对的，时时是和主价值链对应的，因为你策略亦然为了达到好的驱散，主价值链等于坐褥驱散的。而有的企业以策略来抒发，也可以，只如果作念对的，时时是和主价值链是一致的。

临了，讲一下这里面的抒发，皆是动宾结构。虽然，不是说一定要用动宾结构，我之是以用动宾结构，是要强调它一定是一个更正的要道恶果。

这是我对总计这个词政策舆图的解答。

那么，作念好政策解码，尤其是围绕政策舆图，要道点是什么？当先是打什么仗？想法界说很伏击。第二是想明晰如何打凯旋？赢的逻辑很伏击。第三，一定要深刻推行，把战况摸明晰。

我底下主要围绕这三个点，来和环球一起分享。

惟有信得过明晰政策意图，

材干界说出正确的政策性想法

如何界说打什么仗？想法界说。

许多东谈主皆会说，这个事还不简便吗，有那么难吗？我先分享几个案例。

我在第一讲的时候也谈到过这个企业案例，它是一个菜谱式调料的领军型企业，它的中枢价值不雅是"尖刻信守好原料"，对原料是相比严格的，就像我那天讲到了，它的辣椒要立地烘干，因为不烘干就生黄曲霉素；比如说桂皮，有的是硫磺熏的，它莫得的，等于说它对原料的搞定吵嘴常严格的，这是它的价值成见。它是这个行业的领军企业，定的政策想法是"五年100亿"，这个政策想法对不对？在议论的时候，我就淡薄这个问题。虽然，环球皆认为是对的，但我认为不太对，还得加一转字，简便的讲等于"菜谱式调品行业第一；5年100亿"，加这行字有什么敬爱呢？

有东谈主就说了，我五年100亿等于行业第一啊。

我说，不一定。为什么不一定呢？我也可以去作念房地产，五年100亿，对不对？或者，我即使不离开食物赛谈，比如说并购快餐连锁，我也能作念到五年100亿，但我不是菜谱式调料这个赛谈的第一了，我在铺张者心智中不是第一。

那好，我为什么要淡薄"行业第一"？这个背后等于政策念念考了。因为快消品行业的得手要素等于三个：家具、渠谈、品牌。

刚启动的时候，一定是创始东谈主或创始团队有一个改动的家具，但推行上它是莫得家具智商的，然后利用渠谈的力量把它作念起来，作念起来有了钱之后，它一定是回过甚来再去强化家具智商。这个时候就启动有了更高大的研发团队了，家具的组织化改动智商就启动起来了。

再往后一定是品牌力。因为惟有品牌力上来了，"彭胀的张力"材干形成。但这个是有时刻窗口的。即使你当今是跨越的，但你一定要在这三到五年的时刻窗口期，一定要在铺张者心智中种下"咱们是这个赛谈的第一"。如果一朝种下"咱们是第一"的品牌印象，那么，彭胀的张力就起来了，譬如讲，你是酸菜鱼的第一，不一定是麻婆豆腐的第一，但你是第一品牌，你作念的总计家具皆是第一品牌下的，等于这样个有趣。如果这几年不以这个为政策，一朝被东谈主家抄了后路，它通过家具改动和各式传播步地塑形成赛谈第一，你不是白白把这个契机让东谈主了吗，是吧？

咱们这样一议论，环球就形成了共鸣。行业第一，五年100亿，背后是这样的一个政策念念考。

是以，望望界说想法，咱们到底打什么仗？这个事情是值得念念考的。不是说天天计划这个图若何画，图不伏击，政策念念考伏击。

回过甚来看，如果按正本这一弄，公司贪图就会界说乌有。这是因为咱们的政策意图与逻辑莫得想明晰。

是以，正确界说想法不是一个似乎简便的事情，有时是个贫窭，但咱们时时忽略这个问题。咱们一定要明晰咱们的政策意图，以及收场政策意图的逻辑，材干界说出咱们公司正确的政策性想法。

我再举一个百果园的例子。百果园环球应该皆明晰，它当今大略有5000多家门店，快要8,000万的会员。百果园能够作念起来，它的中枢不是简简便单的一个交易连锁企业，如果只是是一个交易连锁企业的话，我认为不值得计划，它是一个信得过产业生态型的企业。这是因为它以渠谈、以结尾为引擎，把总计这个词产业链买通了，一直蔓延到上游的扶植，再比如说还有金融劳动、数字化劳动等。

第二个我想说的是什么呢？生果这个行业它是生吃的生鲜，如实非常难，之是以买通产业链，亦然逼得没办法，倒逼买通的，因为生吃的生鲜品性的一致性很难搞定，那么他是若何把品性作念起来呢？他在行业内独创了以"厚味"为定位的生果范例，按糖酸度、鲠直度、鲜活度、簇新度、香味、安全性等，把生果分红等第，牌号级、a级、b级、c级。比如说牌号的巨峰葡萄，其中一个中枢贪图等于糖酸度要19度以上，19度以上意味着什么？就意味着扶植端你必须得摈弃扶植密度，因为已往是为了追求量，是以种得很密，你种得很密，糖酸度就够不上，你必须稀小数，这是第一。第二，你必须得用有机肥，你毋庸有机肥，糖酸度也够不上。第三，必须弗成过早的采摘，你要过早的采摘，糖酸度也够不上。是以，为什么他们摘葡萄前，一定要时间员先去给总计这个词葡萄园进行巡缉，对每一串葡萄标上一、二、三，标一是翌日可以采摘，标二是后天采摘，标三是大后天摘，它一定要达到一定的熟度，熟度没达到，糖酸度也够不上。这些咱们看起来这样简便、这样传统的行业，其实里面皆是无东谈主区。

百果园有小数，它的结尾并不若何赢利。尽管环球嗅觉它贵，但是它不若何赢利，是以质地是要花很大资本的。比如说西瓜，一定是先挑选再上车，一挑选上车，那么价钱就比别东谈主高30%，是以，你看到结尾的详尽毛利在28%支配，总计这个词公司的毛利10%支配，是不高的。是以，它的单店盈亏均衡周期，不像比如说像有的奶茶一出来两三个月或半年投资可能就回收了，它的盈亏均衡周期就略略长一些。但它有个特质，只消你宝石，它店里的盈利是不停的增长，它需要的是口碑，需要养，但刚启动没那么快。

是以在第一年作念政策舆图的时候，我就淡薄来它的中枢问题是单店盈利智商。当我把政策舆图拿出来之后，东谈主力总监跟余总陈诉，余总讲这个图有问题，他说一定把三无退货放在中心位置，而不是单店盈利智商。其时我也在支配，我说三无退货里面有，你看"品牌劳动双驱动"这个主题底下有"三无退货"，你放中心位置又有什么区别呢？余总也解释不了。第二天在宣贯的时候，我就坐在他支配，他就跟我讲，夏憨厚，这个图确实有问题。我看他宝石说有问题，就淡薄去他办公室聊一聊，咱们再议论。他说一定要把三无退货放在中枢位置，那我是经久不解白，放在二级目次和放在一级目次有什么区别？他也讲不出来，逼急了，临了他冒出来一句话，如果咱们强调单店盈利智商，可能底下的门店会走偏，若何走偏？比如以次充好，比如说指订高毛利的家具，如果这样一走偏的话，就会影响咱们公司的发展，是以我但愿将来咱们公司、咱们这些门店尽管刚启动慢些，但它可以不停的增长，主如果赚口碑，而且这个行业很难作念，壁垒很高，它可已往边慢，但背面能够赓续增长，有赓续发展智商。他这样一讲，我就跟他讲，那行了，我知谈你的敬爱了，我半个小时再给你一个新图。背面我把新的政策舆图给余总看，他一看就说，等于这个。

这两张政策舆图有什么不同呢？

他们界说公司应该"打什么仗"是不同的，那么逻辑就不同了。第一个图，界说打的仗是"畛域彭胀，擢升盈利智商"，看到莫得？你看他作念100多个亿，净利润也就两个多亿，对吧？是以说"畛域彭胀，擢升盈利智商"是公司要打的仗是说得通的。中枢是单店盈利智商，这是我界说的仗，你要打的等于这个仗，其时我这样一讲，环球是高度认可的，我讲的从某种角度亦然对的。

那么从余总角度来讲，它是从另外一个角度来讲这个问题，那是他的政策意图，那么，你看我就变了。是以，咱们打的是什么仗呢？打的是要培养赓续发展的智商，赓续发展的智商若何体现？是老店要赓续增长，新店要扎根，新店扎根不是说它盈利智商有多快，是它的会员数，它的复购率，它的增长率。是以，环球看这个政策不一样了，你看上头一个是畛域彭胀、擢升盈利智商，那么当今是赓续发展的智商，是会员留存、复购率、增长率。政策意图是不一样的。

第二个图，接下来的逻辑是什么？

咱们形成赓续发展智商，一个中枢是主顾是不是满足。是以，许多企业就搞什么"主顾满足度"，一说主顾满足，就搞主顾满足度造访，这种贪图没啥用。所谓主顾满足，你千万别去搞什么主顾满足度造访，那东西基本没啥用，你就看复购率，只消复购率在擢升，等于主顾满足。因为生鲜生果如实很难弄，尽管我有一定的范例，但是环球知道不一样，我说你这个东西不好，我说我东西挺好，对不对？那若何办？一切是主顾第一，三无退货，只消你认为不好，你说这个东西不厚味，有点烂等等，无什物、无小票、特别由退货。是以，三无退货看起来是一个任务，一个政策，而它背后的其实等于对主顾满足的一个因循。是以，把"三无退货"放在中心位置等于这个敬爱。

虽然，一个企业计划的目的填塞不是为了"退货"，全部退完，那临了皆倒闭了，那信服不是这个目的。这样就会倒逼商品力要强，厚味的商品力。第二，我要卖的快，就得让环球知谈我的劳动好，我的品牌驱动，让环球知谈我百果园好，知谈百果园厚味，对不对？还要利他的体验式导购，弗成说为了追求盈利，看这个东西快烂了，一个老细君来买，就一股脑儿全部倾销给她，一倾销出去就烂了，她可以退货的，是以，这个时候就得多想一下，劝她别买那么多，你买且归会烂的。是以，这就驱动一切得从主顾的角度开赴去念念考问题。临了，要卖得快。这就要进行一体化协同，你一定要从扶植端到商品端，从采购到仓配到门店，要协同起来。我牢记我前次举了个例子，哪怕上游扶植基地雨水比原瞻望的多了些，对供货有影响，一系列的销售计算立地就要诊疗。是以，这个行业太难作念了，这形成了百果园的壁垒也挺高，越难的事情壁垒就越高。

那么，我拿这个想阐发什么呢？图本人不伏击，伏击的是咱们要想明晰打什么仗，然后这个仗若何打材干打赢。这个想显著之后，你看我就用这种图来抒发，也没灵验传统的政策舆图来抒发。但不管是什么样的图，企业一朝要定下用哪种格式的图，那就要联合，企业的谈话要联合，你弗成说我本年这样画，来岁那么画，本年是用这种步地的图，来岁用那种步地图，那就乱了，里面搞定的服从就低了。

那么，我在这里想强调的中枢是想去打什么仗，以及如何打凯旋。

想法是赢的逻辑上的恶果，

而不是任务

正确界说想法，咱们一般的界说是恶果，而且照旧赢的逻辑上的恶果，而不是任务。任务好抒发，但恶果不太容易。咱们的作战舆图，环球时时写的皆是任务，我干啥我干啥，因为这个东西好想，脑子根底毋庸若何琢磨，就剖析我本年干什么事干什么事，但问题是，你想干的这些事一定能收场公司想要的恶果吗？这个不一定的。是以，咱们一定要抒发一种赢的逻辑上的恶果，因为我要的是驱散，任务皆是为一个驱散劳动的。

如果你只会写任务，也不要紧，你作念这个任务的目的是什么？收场了这个目的是否可以匡助公司想法收场？你这样不停去追问我方。用这种方法，可以匡助把恶果界说出来。恶果能够界说出来，临了你这个政策舆图才可能是抒发对的。否则是一堆的任务，临了到年底，任务皆作念了，但是想要的恶果充公场，而且如果写的是任务，还搞得每年政策舆图皆要变。我也讲了，只消你的赢的逻辑不变，政策舆图是不需要变的，即使变也只是微调。也等于说，只消第一年你们花时刻以业务为单元把政策舆图作念对，第二年、第三年、第四年、第五年，只消赢的逻辑没变，阿谁图根底就毋庸变，要变亦然因为已往有某些地方没想明晰，再作念微调就可以了。

我举个例子，环球望望，基本皆写的是任务，写成任务之后，到年底我可能这些事情皆作念了，那我到底想要什么样的恶果？能弗成收场呢？不一定的。比如我计划改动里天天直播、VIP体系上线、客户参与设想，抖音吸粉、社群裂变、淘宝站内挖掘增量等，这些皆是任务，环球皆在作念，但是要收场什么目的？

我作念了一些修整，比如说这个企业是一个互联网模式的女装企业，它想作念成一个设想师平台，那在这种模式之下，政策舆图应该若何抒发？该体现一个什么样的财务恶果？是以我要上畛域营收、利润，我想走通平台，你一定是畛域收入的品牌，比如设想师品牌，一个两个三个四个五个，但当今惟有一个，是独大的，四五个品牌惟有一个独大的话，这个平台信服还没走通，但如果说你也曾有了四五个有畛域的品牌，那你这个平台就形成了。是以咱们的财务恶果是要体现政策意图的。

那么在互联网上，东谈主家去你的网站也好，看你的家具也好，一定是形貌先迷惑了，因为不是线下店，线下店的话是要一稔试一试，那在网上第一眼是形貌，以形貌驱动单品销售畛域和速率，是不是这个逻辑？虽然，家具要好。家具好，环球皆在强调形貌，形貌好，售罄速率就快。环球第一次买且归之后，发现分歧体，版型或者质地不太过硬的话，就影响了复购。那买了一次之后，第二次就不买了。如果穿的还挺面子，版型和质地皆挺好，第二次还会关怀你，还会买，对不对？是以指版型、工艺、质地来擢升复购率。

那从总计这个词供应链的速率和资本来看，当今在中国的话，服装行业由于淘系的崛起，咱们服装供应链的柔性照旧可以的，但是在畛域不大的时候，面料是个很大的问题，影响托福时刻和资本。是以第三条等于建设以原料为中枢的供应链智商，擢升托福和镌汰资本。

那么，从这个角度看，是不是一个赢的逻辑？咱们把赢的逻辑想明晰，这个事就明晰了。第一次，要买，而且买了之后还想复购，临了咱们能够托福，这皆是在构建一种赢的逻辑。这皆是恶果，不是任务，而且是赢的逻辑上的恶果。

是以，前边谈到的，界说打什么仗是很伏击的，总计这个词公司上头是打什么仗，底下每一个亦然仗，二级仗、三级仗。是以，咱们政策舆图难的是信得过把它想明晰，想明晰后，用图抒发出来应是一件简便的事情。我诱导这样多企业作念政策舆图的，坦率的讲，基本也皆是培训、诱导过的，但我发现着实莫得一个是作念对的。

那若何念念考明晰"赢的逻辑"？其实提及来很简便，等于把想法——要素结构——要道恶果念念考明晰。总计这个词政策舆图等于按照这个步地在念念考问题：咱们到底打什么仗（想法）？要打凯旋，需要在那些要素上发力（收场想法的要素结构）？那么这些要素要达成什么样的恶果（用恶果步地来抒发要素，也等于二级想法）？然后，还可以用这种步地在念念考下去，这等于不停进行次级的想法分解。

比如说我前边提到了财务、商场、运营、智商，这等于赢的逻辑。当先是对赢的恶果的正确界说，比如我刚才讲的平台，什么是平台？一定是体当今"畛域收入品牌数目"的增长上，正本一个畛域收入的品牌要变成五六个，七八个致使上十个，我这个"平台"就成了，对不对？然后，要收场财务恶果。要攻下商场什么样的山头——扩大会员数目，擢升会员复购，那我就收场了。要擢升会员数目、购买和复购，咱们必须作念好那些事情呢？这就到运营了，要作念好这些事情，咱们又要具备哪些智商呢？

环球看，这等于"赢的逻辑"

那么，到了二级目次，一样的方法。比如，家具为王的"赢的逻辑"是什么？当先是看了要买——形貌，买了之后还想买——质地；主顾下订单之后，我能够高效托福——打造以布料为中枢的供应链。

虽然，这些逻辑不是笔墨游戏，是对"仗"的念念考，而且，每过一个周期要复盘，不单是是查验咱们作念得若何样，还要复盘咱们正本假定的"赢的逻辑"对不对，如果不对，还要进行诊疗。

这里的中枢照旧要念念考"赢的逻辑"（想法——要素结构）与"要道恶果"。但这些东西不是一个器用就能得出论断的，就像我讲的，照旧要擢升咱们每个东谈主的政策念念维，不是听我讲完之后就显著的，而是在平时干戈的过程当中去麇集打凯旋的逻辑，只消你把这个麇集了，就能抒发出来了。

我再举个例子。这亦然个政策舆图，非常简便。这个企业推行上是一个作念二手房中介的，我17年给他劳动的时候，作念得还可以，在国内的一个二三线城市，其时的商场占有率是35%，其后皆作念到50%。我刚好给他们作念东谈主力资源商榷的时候，它遭遇一件什么事呢？

其时行业内的一个大佬企业作念一手房，很有实力，品牌在业界亦然很响的，把他的一个常务副总挖走了，然后和他作念一样的模式，他的模式是什么呢？他和链家基本是一样的，到处开店嘛，和链家不一样在那里呢？他总计的门店皆是加盟的，而其时链家皆是直营的，这是第一个不一样。第二个不一样是什么呢？他去各地设城市公司，比如说去太原，去杭州，在各个城市公司里面设三个部门，营销中心、往来中心、东谈主力行政中心，底下是一堆的门店，其中营销中心是干什么呢？营销赋能。我给他们作念商榷劳动之后，才知谈买卖房子的套路到底有多深。比如你去看房的时候，他们问你是不是来看房？那一般皆会禀报，我不端望望。你看，一般皆会讲"不端望望"，这时候销售东谈主员的话术就很隆重。如果你说"刚好有几套空房子，咱们去望望吧"，百分之七八十的东谈主不会跟你走，他会说"我今天有事，改天"，这是东谈主的本能。如果你换一种说法，"我这正值有几套空房子，走，咱们不端去望望"。客户百分之八九十就跟你走了。

他们的销售是很有教悔的，你按照他的套路作念，只消一次带看，你家里的基本情况，他皆会摸得很明晰。如果你带客户去看房，一上来就问你家几口东谈主啊，那这个东谈主的本能是有不安全感的，你这样问他他一定会互异的，你打探我隐痛啊，对不对？你这样问就不行了。那你换一种问法，就说这个房子大小若何样？他说，哎呀，这有点小，那你家常住几口东谈主啊？这不就出来了吗？这是营销赋能，这是话术。

那往来中心干什么事情呢？门店只是两个任务，有东谈主卖房子，他把房源上网，进行房源分享；有东谈主买房子，帮他达成往来，然后要签契约，要过户，要交款，要交税，皆由往来中心来作念。那东谈主力行政中心是帮他招门店的计划东谈主员。这是城市公司的运作过程。

那么，他们若何赢利呢？他们对这些劳动，要收取劳动费，10%—17%的佣金，这个数据我当今牢记不吵嘴常精确了。

那么这家大佬的企业把他的常务副总挖走之后，作念的是和他一样的模式，你若何干我若何干，但有小数不一样，你收钱，你收佣金的10——17%，我一分钱不要，我免费。

是以，环球想想，这是不是一个极大的胁迫？

咱们其时是和他们作念东谈主力资源项目，正值，我在那里，就一起议论这个事情。我了解完情况之后，我的论断是这样的，我说半年之后，这家企业（学他交易模式的大企业）会裸泳。我先把驱散跟给环球说一下。这是十月份的事情。到第二年三月份的时候，我再去这家企业，雇主很振作地跟我讲，他说今天太自高了，有一个功德喜事，咱们被挖走的副总裁今天回来了。我问他是回来责任吗？他说不是，他今天回来是给我带来一个好音讯，他被挖走的那家大企业业务干不下去了，要停了。

这讲解了我的判断，那我是若何判断这个事情的呢？

第一个，两边的定位是不一样的。就像我判断百果园在生鲜大战的时候，我说半年之后那些互联网大佬一定会裸泳，因为定位的逻辑不一样。这个亦然一样。是以，咱们看，这家企业的定位，一定是为了流量，他想搞成一个互联网平台，把环球皆拢到这个平台上。我把他界说为游牧民族，赛马圈地，圈流量，那么他给加盟者的价值是什么？他给东谈主家是一个大品牌，比如，你加盟了他，自然，你等于一个大品牌公司的门店了，但能弗成帮他赢利呢？这是要打问号的，他给东谈主的价值是一个大品牌，但不一定能赢利，是吧？

那么，我劳动的这家企业就不一样了，他是深耕房产往来劳动的，不是为了流量，作念一个互联网平台，我等于要把这个业务作念好，我的最终价值等于要让加盟我的东谈主能够更赢利。比如你去加盟一家企业，他一分钱不收你的，但你一年房租加各方面用度贴进去三十万，而你加盟另外一家企业，他每年收你二十万，但每年能让你赚五十万，你会加盟谁呢？这是不言而喻的有趣。这等于定位和价值成见不一样，一个定位是玩流量平台，一个定位是深耕往来劳动；一个的价值成见是让你加盟，给你一个大的品牌；一个的价值成见是，我深耕等于让你能够更好的赢利。定位和价值成见皆不一样。那他们的逻辑是不是一样呢？很较着不一样。是以，其时跟他们一起探讨，我就淡薄这十二字方针——区域畛域、东谈主才驱动、劳动致胜。

定位不同，环球的玩法就不同。而像这种玩流量的，譬如讲到北京来，东城一家店，北城一家店，南城三家店，西城两家店，无所谓，归正我等于为了平台流量，这是流量念念维。那我如果要为了我的加盟商更容易赢利，就一定得是成交念念维，若何样材干更容易成交？区域畛域。我一到北京，先在东城开二十家，你想想，房子是大量往来，你刚出来，又不是一个天下知名品牌，如果就只看到寂然孑然一家店，主顾会坦然吗？但当你沿途看到处皆是他的店，你是不是认为这家公司实力很棒、很高大？是以，区域畛域是为了更容易成交，能麇集这敬爱吧？这是第一个。

第二个，其时他们谈到一个景观，这家公司忽悠一些卖麻辣烫的大妈——当今什么最赢利？卖房子最赢利，还卖什么麻辣烫啊，飞快去卖房子，去借点钱，加盟咱们，你等于个大品牌了。这样忽悠了一堆卖麻辣烫的大妈去卖房子。但他们也有随着去忽悠摆地摊东谈主的情况，得手者反而被搅局者带到沟里面去。那么，应该若何作念呢？因为咱们要指向成交，让别东谈主更容易赢利，若何办？咱们一定要去找那些会卖房的东谈主，对不对？一定要去我爱我家、华夏地产、链家挖那些功绩相比好的牙东谈主员过来作念雇主，对吧？这叫"东谈主才驱动"。咱们不要为了流量，就去忽悠，咱们要扎塌实实帮别东谈主赢利。一个东谈主不会作念生意，你再若何赋能皆没用。是以一定要去找那些中介公司当中功绩作念的相比好的、会卖房子的来作念雇主，这叫东谈主才驱动。

第三个，劳动致胜。比如说这家大公司的宣传是加盟者的往来给他作念，他就作念，不给他作念，他就不作念。什么敬爱？等于你成交之后，你的过户、交税、付款等，加盟商可以我方去作念，我可以不条款你到我这来作念，这听起来似乎是给了加盟商更大的解放，但背后是他根底就作念不了。为什么？是因为作念这些事情，它是一个智商培育的过程，不是你想作念就能作念的，天下设那么多分公司，你每一个分公司皆有一个往来平台，每一个往来平台皆要十几个东谈主，这些事情尽管不是什么高技术，但是你要高效、快速地熟悉这些法律法例，熟悉这些往来划定，高效地处理好，也不是那么容易的事情，房产往来是一个线下践约具有必要性，而且较为复杂的，地谈的线上平台一定玩不转。回过甚来，咱们再想想百果园，我讲社团大战逻辑，作念的是生鲜，而生鲜的品性不是一天两天能搞好的，是吧？这个亦然一样。我说劳动致胜，它的营销赋能、往来赋能，给东谈主力行政赋能也不是说能作念到就能作念到的。神机妙算，半年之后，那家公司就玩不下去了。

是以，咱们一定要看清背后的赢的逻辑，惟有知悉赢的逻辑之后，咱们的判断才是相对正确的。坦率来讲，至少到当今，我对许多事情判断准确度照旧蛮高的，等于要把背后的赢的逻辑搞显著。

而基于赢的逻辑，政策舆图就出来了，很简便。因为销售型公司其实很简便的。百果园是很复杂的，百果园它不是纯交易连锁公司。而这个等于门店畛域、门店质地，然后再往下分解。

这里再给环球讲小数，再体会一下。你看我底下有一条叫城市总及后备选择培养。其时的东谈主资负责东谈主写侦察贪图的时候，我要没记错的话，还真写了两页纸，一堆的任务。我看完之后就跟他讲，这些贪图你一个皆不要，就要两个想法，第一个想法，城市总实时到位率，第二个想法，城市总及格率。为什么？因为凭证这个情况来看，比如他一个城市分公司，只消这个城市分公司作念得好，一定是城市总的计划智商水平好，会带团队，只消这个城市亏蚀，除了国度政策等不可抗力除外，一定是城市总有问题。是以，城市总决定了城市公司计划质地，反馈在盈亏均衡周期上。而且凭证数据炫夸，基本上只消城总及格的话，从开办到盈亏均衡，约莫半年的时刻。是以我讲你本年的想法就这两个。因为它上一年斥地的是十七个城市，第二年要斥地是十四个城市，上一年这十七个城市当中也有许多分歧格的，是以对城市总有急迫的需求。这等于在"赢的逻辑"上，是这个公司能够赓续打凯旋、赢的要道要素。如果按正本东谈主力贪图的作念法，文化手册也作念出来了，讲师也培养出来了，案例也设想出来了，薪酬绩效轨制也设想出来了，对不对？但等于这些亏蚀的城市面在扩大，或者斥地了新的城市，莫得东谈主去接办，莫得东谈主作念得更好。

环球体会一下，这是赢的逻辑。但这个东西带有一定的隐性学问，我弗成说拿出一个公式出来，环球按照公式就可以搞出赢的逻辑来，这个东西只但是环球不停去干戈，不停去体悟和学习，提高我方的判断力和决策力，何况，有不停追问底层"赢的逻辑"的民风。

一切皆指向"赢"，一切亦然开始于"赢的逻辑"。

是以，你看想法搞定器用许多，有政策舆图、问题树、鱼骨图、OKR等。最近有东谈主讲均衡记分卡（政策舆图）也曾落后了，听到这种话我就很挂念，阐发还莫得麇集这些事情的本色，照旧神招论，器用东谈主。你相比一下OKR和政策舆图，能得出什么论断？政策舆图等于一个大的 OKR，OKR等于小的政策舆图。比如家具跨越，这不是"O"吗？要收场家具跨越，一是通过形貌能够提高售罄的速率和畛域，二是通过版型、工艺来擢升复购率。是以，你看底下这种政策主题底下这些内容不等于一个二级OKR吗？而总计这个词政策舆图不等于一个大的OKR吗？是以，无论是KPI也好，照旧其他器用，区别如实是有的，但本色是一致的，本色是什么？想明晰打什么仗，如何打凯旋！强调赢的逻辑，强调恶果，然后用不同的步地抒发，又基于不同的抒发，在驱散诳骗上有所不同良友。

念念考"赢的逻辑"，

就必须深刻推行，

搞明晰战况

前边谈了这样多，咱们作念好政策舆图，第一，界说打什么仗，这个看起来很简便的问题，其实有时候不简便。第二，搞明晰赢的逻辑，你只消把这个东西搞明晰，该若何抒发就若何抒发。第三，但是要把这个事情搞明晰，就必须深刻推行，搞明晰战况。

咱们作念筹商为什么会两张皮？原因是什么？包括咱们作念的政策舆图，为什么有的时候作念不对？环球再追想我前边讲的案例，那时候我不停在追问客户各式战况，看东谈主家是若何玩的，背后是什么逻辑，只消我知谈他是若何玩的，我就知谈他背后是什么逻辑，对吧？你看，我讲的皆是战况，临了，阿谁图根底就毋庸讲。

咱们作念不好政策的原因是什么？等于两个，第一是深刻推行的魄力；第二是业务智商。若何麇集业务智商亦然一个因素？比如说，深刻推行的时候，哪怕是同样的信息，不同的东谈主有不同的判断，这等于不同的业务智商，或者叫判断力、决策力。培养业务智商，这个如实需要给环球时刻。

是以，为什么我讲政策解码想法搞定是培养将军的中枢合手手？哪怕刚启动你判断的不太准，不要紧，只消以此倒逼环球，倒逼着咱们的团队去深刻推行计划战况，明确策略，活动、复盘、诊疗，打凯旋，经过一年两年，那就会有相配一部分东谈主脱颖而出。

我也曾讲过一门课，基于打凯旋的率领力，其实率领力别搞得那么神乎乎，我就总结了五条，其中有一条等于"打凯旋的业务智商"。

当今有许多书啊，等于说你要作念率领的就不要管具体业务具体，说要摈弃的，听起来是对的，但咱们时时走偏，致使这样说本人等于不对的。几许企业的率领在这里栽了跟头。你说要放权、要摈弃等等，放权是一定要放的，但不等于不管。也曾有一个企业跟我讲，说去上了北大、清华之后回来把企业搞亏蚀了，因为环球皆说你当今大了，上市了，要放权了，对不对？放权没问题，但是放权之后他不去盯，不去组织，不去查验，不去计划战况。是以我其时就问了一句话，你是不是照旧这个公司的总司令？他说是。那你是不是对这个公司打凯旋负总责？他说是。然后我说，你对战况皆不了解，你放权放到这种进程，你若何为打凯旋负责？我这样一说，他立地就麇集了。是以，你看照旧业务智商，照旧要深刻推行，计划战况。

咱们回过甚来看想法搞定总计这个词过程：细目想法——造访计划——议论问题——同心一力、制定策略、明确任务——排兵列阵，分解想法和任务——过程查验、督导，实时诊疗，赞成与问题处理——评估与论功行赏。哪几个依次最难？一定是前边三个依次最难，界说想法——造访计划、议论问题——制定策略、明确任务，这体现的是咱们的业务智商。如果你把这些东西皆搞显著了，排兵列阵、分解想法与任务，难吗？如果打什么仗，这个仗若何打材干打赢，这些皆想显著了，过程查验督导、诊疗赞成问题处理难吗？许多东谈主皆讲临了一条，评估与论功行赏很难，那是因为你不敢管，不敢面对突破，不敢去区分优劣，不是因为他懒，是因为你不敢管（勇于搞定，是我的率领力五大要素之一）。我浅近让环球闭上眼睛问他们，你底下的东谈主谁作念的好，谁作念的不好，谁孝敬大谁孝敬小，你区分不出来吗？是能区分出来的。是以，难的是前边三个，而最难的是业务智商。

那么，回过甚来，咱们讲要搞明晰战况，第一要有深刻推行的民风，第二要不停地去擢升我方的判断力、决策力、业务智商。

那么进一步分解想法贪图的要道是什么？照旧弄清"战况"。

我此次给环球看个例子，比如咱们政策舆图出来，然后再若何分解？环球预防，政策舆图它一定是以一个业务单元为单元的，有的公司职能部门也作念单独的政策舆图，这是错的，为什么？因为，这样作念，环球不可能联合于业务/公司的政策想法，你以业务单元为单元作念一张政策舆图，总计东谈主皆联合于政策想法，皆为政策想法劳动，显著了吧？但如果你职能部门作念单独的政策舆图时，你阿谁逻辑一定不是公司的赢的逻辑，如果是的话根底就不需要作念，在这张图上也曾有。政策舆图等于以业务为单元单元来作念的，这是第一个。

政策舆图出来之后，业务单元出来之后，底下到底若何分解？等于按照这些主题，按照这些要道要素，你能为他作念什么孝敬？比如说咱们家具跨越，我东谈主力部能为他作念什么孝敬，我营销部能为他作念什么孝敬？没孝敬的你就别写。

你会看到，通过这样的步地去分解，从各个部门来看，归正公司政策舆图是这样，惟有这样去打，咱们材干打凯旋，关于每一条，基于我这个视角，现实问题是什么？要更正到什么情景，我要作念什么事情，材干匡助收场这个想法。那么，如何斟酌我要作念的事情的恶果？

那么，这样作念就促使了总计的部门皆在赢的逻辑上，皆在为公司政策想法劳动。而且是基于现实的战况。